Feedback als Steuerungsinstrument

Wenn wir eine Teamkultur der Kritik oder Rechtfertigung leben, brauchen wir uns nicht wundern, dass wir uns nicht vom Fleck bewegen. Das frustriert und erhöht die Widerstände. Feedback kann – richtig angewandt – ein hilfreiches Steuerungsinstrument der Veränderung sein. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter bewegen und die gewünschten Ziele besser erreichen können.

In meinem Change-Alltag erlebe ich unterschiedlichste Führungskräfte. Alle haben sie eines gemeinsam: ambitiöse Ziele, immer grösser werdende Dynamik, scheinbar unwillige Mitarbeiter. Die wenigsten Führungskräfte agieren dabei bewusst und zielführend. Ein Umdenken ist für Viele eine echte Herausforderung. Wer sich allerdings darauf einlässt, erlebt so manche positive Überraschung. Zwei Beispiele aus der Praxis möchte ich vorstellen.

Kritik und Rechtfertigungen sind ein Blick in die Vergangenheit. Eine kritische Grundhaltung beim Feedback-Geber verleitet automatisch den Feedback-Empfänger zu „Ja, aber“-Rechtfertigungen. Der Empfänger fühlt sich angegriffen, stimmt grundsätzlich zu („Ja“) und sucht sofort nach tausend Gründen, weshalb wir dort gelandet sind („aber“). Wir sprechen über Dinge, die wir nicht mehr ändern können und wollen uns nur verteidigen. Das ist es, was uns die Energie dabei nimmt. Wir spielen Ping-Pong, aus dem wir nicht mehr herauskommen. Schlimmer noch, jeder sucht sich im Anschluss Kollegen, die ihre Kritik bzw. Rechtfertigung bestätigt. Das Resultat: Jeder hält an seiner eigenen Position fest und wir kommen keinen Schritt voran.

Wie kommen wir heraus aus dem Ping-Pong-Spiel?

Es muss ein Reifeprozess bei allen Gesprächspartnern stattfinden. Eine einfache Antwort, die sich in der Umsetzung häufig schwierig gestaltet. Nicht jeder ist bereit, sich auf ein Umdenken einzulassen.

Feedback-Geber: Er sollte sich immer wieder vor Augen führen, was er wirklich möchte. Recht haben und Position innehalten? Oder doch lieber loslassen und nach Lösungen suchen? Er sollte sich selbst beobachten, aber auch die Reaktionen des Feedback-Empfängers. Sobald eine „Ja, aber“ Schleife beginnt, wären lösungsorientierte Fragen hilfreich. Beispiel: „Was ist Dein Vorschlag, damit das in Zukunft nicht mehr passiert?“

Feedback-Empfänger: Auch wenn ihm scharfe Kritik oder Schuld-Fragen begegnen, ein reifer Feedback-Empfänger fühlt sich als Person nicht angegriffen. Ja, das eigene Verhalten oder eine Entscheidung mag nicht optimal gewesen sein. Ja, die Suche nach Gründen kann ebenso wichtig sein. Sobald das Szenario jedoch verstanden worden ist, sollte sofort ein lösungsorientiertes Denken starten. Beispiel: „Was genau erwartest Du von mir? Welche Freiräume haben wir?“

Kollegen bzw. Umfeld: Diese Personen sollten es vermeiden, die jeweiligen Positionen zu bestärken. Sonst werden sie selbst Teil dieses Spiels! Ich spreche hier nicht von kollegialen Gesprächen (Zuhören), um Entlastung zu erzeugen. Kollegen sollten sich jedoch weder als Schiedsrichter aufspielen, noch als Mitspieler, der weiteres Öl ins Feuer schüttet. Sie tragen sonst Mitverantwortung, dass die Gesprächspartner oder Teams nicht vom Fleck kommen! Besser wäre es, sie stellen zunächst Verständnisfragen (Entlastung) und später lösungsorientierte Fragen (Blick in die Zukunft).

Was unsere beiden Führungskräfte betrifft: Anton P. agiert oft unreflektiert, verzettelt sich, kämpft gegen Windmühlen und fühlt sich kraftlos. Das Tempo seines Change Projektes ist sehr langsam. Auf ein stärkeres Loslassen kann er sich noch nicht einlassen. Er fürchtet Kontrollverlust. Josef H. hat vor einiger Zeit noch ähnlich agiert. Er hat mittlerweile verstanden, dass die gefühlte Kontrolle eine reine Scheinkontrolle ist. Heute möchte er seine Mitarbeiter nicht mehr „im Griff haben“, er will sie bewegen und deren Engagement wieder wecken. Er erzählt mir immer wieder von Erlebnissen mit seinen Mitarbeitern, die ihn positiv überraschen.