Flexibilität und Agilität sind heute zentrale Erfolgsfaktoren für Organisationen und Teams. Dennoch sind in vielen Unternehmen immer noch klassische Zielvorgaben präsent. Die Folge: Potentiale bleiben ungenutzt, unser Speed wird gebremst und die Motivation lässt zu wünschen übrig. Ein möglicher Ansatz: OKRs.

Wie Objectives & Key Results die Transformation unterstützen

Schon erlebt? Jahresziele werden von oben vorgegeben, sind jedoch bereits nach einigen Monaten nicht mehr sinnvoll. Dennoch halten wir daran fest. Der Bonus hängt davon ab! Und oftmals auch das Wohlwollen des oberen Managements. Vielleicht sogar der Job?

Ein anderes Szenario: Ziele werden bereits früher erreicht als gedacht. Und nun, wie weiter? Klingt nicht gerade zeitgemäss und agil – ist es auch nicht.

In Zeiten des stetigen Wandels sind Anpassungsfähigkeit, Reflexion und Neuausrichtung gefragt. Gibt es da nicht eine Möglichkeit, dass sich auch unsere Zielsysteme weiterentwickeln? Dass wir Raum für schnelle Anpassungen und Mitgestaltung der Teams ermöglichen? Die Antwort darauf sind OKRs: Objectives and Key Results (dt. Ziele und Schlüsselergebnisse).

Was unterscheidet OKRs von klassischen Zielsystemen?

Bei der klassischen MBO-Herangehensweise (Management by Objectives) gibt es Zielvorgaben, die erreicht werden müssen. Diese werden in der Hierarchie von oben nach unten runter kaskadiert, oft bis zur einzelnen Person. Üblicherweise wird nach einem Jahreszyklus belohnt oder getadelt.

Im Gegensatz dazu bekommen die Teams bei den OKRs nur eine übergeordnete Zielvorgabe beispielsweise als Bereich oder Abteilung. Sie arbeiten dann selbstverantwortlich die Teamziele je Quartal aus und übernehmen auch die Selbstverantwortung für die Zielerreichung. OKRs richten sich also an ein Team, nicht an Einzelpersonen! Und die einzelnen «Häppchen» sind kleiner, denn sie beziehen sich üblicherweise auf drei Monate anstatt ein ganzes Jahr. Der Fokus richtet sich damit besser auf die aktuelle Situation aus. Auch werden sie für alle transparent gemacht und regelmässig einem Review unterzogen. Damit lassen sich OKRs gut mit modernen Arbeitsweisen der Selbstorganisation vereinbaren. Sie sind auch eine gute Möglichkeit, für die nötige Struktur und Orientierung zu sorgen, wenn sich Organisationen auf den Weg von Hierarchie zu mehr Selbstorganisation begeben. Irgendwie wollen wir das doch alle, das volle Potential der Menschen heben, oder? Das Festhalten an bisherigen Führungsinstrumenten beim Erreichen von einem neuen Zustand kann hierbei jedoch ein grosser Stolperstein sein.

Wir als Team-Factory arbeiten in Transformationen gerne mit OKRs. Die Mitgestalter:innen bekommen einen «Safe-Space» und machen sich mit der Anwendung vertraut. Sie lernen und werden sicher, bevor die OKRs evtl. für das Kerngeschäft übernommen werden. In Transformationen empfehlen wir, ergänzend eine übergeordnete Vision zu entwickeln, idealerweise visualisiert in einem Zukunftsbild.

Wie funktionieren OKRs genau?

Der Prozess an sich ist sehr einfach. Die Teams …

  1. Beschreiben ihre Objectives, am besten qualitativ, inspirierend, umsetzbar und positiv.
  2. Definieren ihre Key Results, am besten SMART (spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und terminiert) und voneinander unabhängig (keine Aufgaben/Tasks, sondern Ergebnisse!).
  3. Finden ihre Verantwortlichen je Key Result, am besten gemäss der jeweiligen Stärken.
  4. Führen regelmässige Reviews bzw. Status-Updates durch, am besten 1-2 mal pro Monat.
  5. Lernen durch eine Retrospektive, am besten nach jedem 3-Monats-Zyklus.
  6. Gehen in den nächsten Zyklus mit einem Planungsmeeting – und setzen bestenfalls die Erkenntnisse aus der Retro gleich um.

Wieso ist die Retrospektive so wichtig?

Die meisten von uns kommen aus einem Arbeits-Verständnis, wo das Management für uns die Vorgaben macht, die Struktur zusammenhält, entscheidet was gut oder schlecht ist und Verbesserungen initiiert. Wollen wir in einem agilen Arbeits-Verständnis nun mehr Verantwortung in die Teams geben, brauchen wir einen gemeinsamen Blick auf Spannungen und Optimierungen. Nehmen wir uns hierfür nicht regelmässig Zeit, scheitert oftmals der Schritt in die Agilität.

Wenn die Teams noch nicht geübt sind in der Durchführung von Retros, können sie am Ende eines OKR-Zyklus folgende einfache Fragen reflektieren:

  • Was wollen wir beibehalten?
  • Was wollen wir beginnen und was stoppen?
  • Was sollten wir mehr tun und was weniger?

Durch die wiederkehrende, gemeinsame Reflexion entsteht ein immer besseres Gefühl für den Fortschritt und die Machbarkeit der OKRs. Von Zyklus zu Zyklus können die Objectives und Key Results präziser und realistischer definiert werden. Zudem stärkt dieser Prozess den Team-Zusammenhalt und das Commitment. Ein wesentlicher Baustein für die agile Arbeitswelt.

Unsere 5 Tipps für die OKR-Einführung

Tipp #1: Für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von OKRs empfiehlt es sich, pro Team die Rolle «OKR-Professional» zu entwickeln. Diese Person hat keineswegs die Verantwortung für die Umsetzung der OKRs! Vielmehr behält sie den Prozess im Auge und sorgt dafür, dass die nötigen Meetings stattfinden (Planung, Reviews, Retros), die Meetings moderiert werden, der Fortschritt festgehalten wird und ist evtl. auch Kontaktperson bei Fragen.

Tipp #2: Der Start wird holprig sein, denn die neue Arbeitsweise muss sich einspielen. Habt also Geduld miteinander. Wenn es zu Spannungen kommt, weil z.B. Rollen nicht funktionieren oder Verantwortliche doch nicht «performen» 😉, dann habt den Mut, euch neu zu justieren. Das ist völlig normal in einer agilen Welt. Wir passen an, damit wir immer besser werden. Wir haben die Chance, gemeinsam zu lernen und zu wachsen. Aus unserer Sicht ist das keine Schwäche, das ist wahre Stärke!

Tipp #3: Führt OKRs nicht gleich im Tagesgeschäft für alle ein. Pickt euch ein Projekt heraus oder ein Transformationsteam, das als Community an einem Topic arbeitet. Diese Erfahrungen sind wertvoll!

Tipp #4: Wenn wir aus einer Silo-Kultur kommen, kann die herbeigeführte Transparenz eine grosse Herausforderung werden. OKRs sind kein reines Werkzeug, das eingeführt wird. Sie sind verbunden mit einem Umdenk- und Lernprozess, der von einem Experten oder einer Expertin begleitet werden sollte. Wir meinen hier keinen OKR-Experten, sondern einen Transformations-Experten.

Tipp #5: Wer als Unternehmen in einer umfassenden Transformation steckt, dem empfehlen wir als Team-Factory die Anwendung von OKRs dringend. Denn mit dieser Arbeitsweise können sich Unternehmen beweglich und adaptiv der Vision bzw. dem Zukunftsbild annähern – Zyklus für Zyklus. Was funktioniert, was nicht? Was wollen bzw. müssen wir anpassen?

Woher kommt also die Kraft der OKRs?

Wenn sich die Arbeitsweise komplett eingespielt hat und wir uns sogar teamübergreifendes Justieren und Anpassen erlauben, dann setzen wir Energie frei. Dann richten sich OKRs darauf aus, wo die Expertise und eine hohe Handlungsfähigkeit vorhanden sind. Hierarchie und formale Macht sind dann weniger relevant. Das fördert nicht nur die Umsetzbarkeit, sondern auch die Motivation und den Teamgeist der Beteiligten. Aus Reibungsenergie wird Bewegungsenergie. Die Kraft, die wir für eine wirkungsvolle Transformation benötigen.