Subscription Economy – Weg von hierarchischen Strukturen hin zu Agilität

Die «Subscription Economy» – und damit der Shift von «Ownership» zu «Usership» – steht für eine der disruptivsten Veränderungen der letzten Jahre, die es für Geschäftsmodelle von Unternehmen gegeben hat.

In der Fertigungsindustrie hat sich der Begriff «Servitization» etabliert: Das Produkt bleibt das Eigentum des Herstellers (Umlagerung der Budgets von Capex zu Opex) und dieser sorgt dafür, dass es genau das tut, was es tun soll. Beispiele sind: Eine Zentrifuge separiert Flüssigkeiten, ein Kompressor erzeugt Luft, eine Spritzgussmaschine fertigt Kunststoffteile, etc. Zentral ist dabei die Vernetzung der Produkte – so ist der Hersteller jederzeit über den «Gesundheitszustand» der einzelnen Komponenten informiert. Er kann remote auf die relevanten Daten zugreifen und falls nötig interagieren.

Durch die Vernetzung werden Gegenstände mit dem Internet verbunden und erhalten sozusagen eine eigene Identität. Das macht es möglich, dass Produkte Daten und Informationen mit anderen Produkten austauschen. Für die Zukunft bedeutet das, dass Produkte durch integrierte Künstliche Intelligenz (KI) Daten und Informationen nutzen werden, um selbst Aktionen zu initiieren.

Diese Entwicklung ist Teil der 4. Industriellen Revolution – weshalb wir bei Team-Factory Menschen, Organisationen und Technologien, welche Teil der Subscription Economy sind, als «xxx 4.0» bezeichnen.

Umfassende Kooperation auf allen Ebenen

Im Zuge der Subscription Economy werden neue technologische und organisatorische Möglichkeiten und Konzepte genutzt, die dazu beitragen, Unternehmen sowohl nach Innen weiter zu optimieren, als auch neue Geschäftsmodelle, Produkte und Services für den Markt zu entwickeln.

Zentral hierbei sind Kreativität und die Entwicklung neuer Ideen – ohne sie kommt es nicht zu den Innovationen, die das «Unternehmen 4.0» wettbewerbsfähiger macht. Die Grundlage für den Erfolg der Subscription Economy bilden eine vertrauensvolle, wertschätzende Zusammenarbeit und grösstmögliche Transparenz. Auf Unternehmensebene betrifft das zum Beispiel Zahlen, Daten, Fakten oder Marktherausforderungen, auf Teamebene das Teilen von Informationen und auf der Mitarbeiterebene den Austausch von Gemütszuständen genauso wie die offene Diskussion von Ideen.

Kurz gesagt: Die Kooperation geht über Funktions- und Unternehmensgrenzen hinaus und wird in der DNA des Unternehmens verankert. Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie zur Weiterführung einer Aktivität notwendig sind, unabhängig von Hierarchien.

Die Transformation zur «Subscription Company» geht also mit weitgreifenden Veränderungen in den Dimensionen Technologie, Organisation und Mensch einher.

Subscription Economy

Technologie 4.0: Echtzeit-Informationen & Wissensgenerierung

Bei einem Subscription-Modell sind also die Produkte vernetzt und tauschen über eine IoT-Cloud-Lösung Produkt- sowie Prozess-Daten aus. Dadurch werden in Echtzeit Informationen darüber bereitgestellt, wie es dem Produkt geht, wann es gewartet werden muss und welche Baugruppe als Nächstes ersetzt werden sollte. Mithilf von Machine-Learning-Algorithmen respektive KI-Lösungen werden Vorhersagen bezüglich des Produkt-Verhaltens gemacht sowie Prozess-Optimierungen aufgedeckt. Weiterer Benefit: Das hierbei generierte Wissen kann wiederum den Produktnutzer:innen als zusätzlicher Subscription-Service angeboten werden.

Organisation 4.0: Interne Anpassungen für ein agiles Unternehmen

Die Entwicklung hin zu einer Subscription-Company bedeutet auch, dass zwingend Anpassungen an den internen Prozessen und Organisations-Strukturen vorgenommen werden müssen. Weshalb? Die Kunden haben nun die Möglichkeit, ihre «Subscription» bzw. ihr Abo jeden Monat oder jedes Quartal zu beenden, zu pausieren oder zu verlängern. Hier muss immer schnell reagiert werden: Eine sehr agile Organisation ist dabei unabdingbar – und das in allen Unternehmensbereichen, von der Produktion über die Logistik bis hin zu den Finanzen.

Unsere Erfahrung bei Team-Factory hat gezeigt, dass es in der Zusammenarbeit mit Unternehmen, die den 4.0 Modus anstreben, hilfreich ist, Hierarchien Schritt für Schritt abzubauen und durch autonome Netzwerk-Organisationen zu ersetzen. Bei einem Unternehmen wurde zum Beispiel das bestehende Unternehmens-Steuerungs-System durch sogenannte OKRs (Objectives & Key Results) ersetzt. Autonom arbeitende Teams werden hierbei dazu befähigt, Ziele für sich selbst zu definieren und die Verantwortung für deren Erreichung zu übernehmen, ohne dabei von „oben“ kontrolliert zu werden.

Mensch 4.0: Verändertes Mindset & neue Art der Zusammenarbeit

Der Wandel weg von hierarchischen Strukturen hin zu selbstorganisierten Teams, die selbst Entscheidungen treffen, stellt eine weitere Herausforderung der Subscription Economy dar. Damit dies funktioniert, sind auch ein verändertes Mindset sowie eine andere Art der Zusammenarbeit nötig. Wird im traditionellen Geschäftsmodell eine Aufgabe von oben vorgegeben und an eine bestimmte Stelle zur Abarbeitung übertragen, ist das im Subscripton-Modell vielfach hinfällig.

Vielmehr tritt in den Vordergrund, künftige Kundenbedürfnisse auf Basis von Nutzungsdaten frühzeitig zu erkennen und in neue, nutzbringende Subscription-Services zu übersetzen. Am besten funktioniert das in interdisziplinären Teams, die mit agilen Methoden vertraut sind. Dabei können die Mitarbeitenden auch mehrere Rollen erfüllen – ganz nach den individuellen Fähigkeiten.

Sales- und Marketing-Approach

Am Beispiel der Verkaufsabteilung lässt sich der Transformationsprozess zur Subscription Company gut erklären. So steht im traditionellen Geschäftsmodell der Einmalverkauf von Produkten im Vordergrund. Die Verkäufer nutzen eine Beschreibung des Produkts mit allen USPs als Werkzeug. Bei der Einführung eines neuen Produkts wird zu einem bestimmten Datum ordentlich Werbung gemacht und das Produkt über Social Media, die Website, Presseartikel etc. gepusht.

Beim Subscription-Geschäftsmodell hingegen nutzen die Kunden das „Subscription-Self-Service-Portal“, um digitale oder physische Produkte zu abonnieren. Sie kaufen keine einzelnen Produkte, sondern einen dauerhaften Service. Es ist also wichtig, die Kunden über viele Jahre hinweg motiviert zu halten, damit sie ihre Abos immer wieder verlängern oder womöglich zusätzliche Services abonnieren.

Dieser Wandel «vom Jagen zum Farmen» hat dementsprechend auch weitreichende Konsequenzen für die Marketing- und Vertriebs-Organisation. Nicht nur das Bonus-System verändert sich, auch die Ansprüche an die Fähigkeiten der Vertriebs-Mitarbeitenden sind andere. Ebenso müssen Marketing-Strategien an die neuen Gegebenheiten angepasst werden und vieles mehr.

Fassen wir zusammen: Die Transformation von einem traditionellen zu einem dynamischen Geschäftsmodell birgt enorm viele Zukunfts-Möglichkeiten für jeden Produkt-Hersteller. Allerdings bedarf es bei diesem unternehmenskritischen Projekt einer ganzheitlichen und sehr strategischen Herangehensweise, um das volle Potential auszuschöpfen und nicht am Immunsystem der bestehenden Organisation zu scheitern. Wir empfehlen immer, ein interdisziplinäres Team aus internen und externen Experten zu bilden, denen der 4.0-Modus in der Technologie, der Organisation und von Menschen vertraut ist. Dass solch ein Projekt vom CEO gesponsert und aktiv unterstützt werden muss, versteht sich wohl von selbst.